如何从全球最大变为全球最强？马晓轶解读腾讯

更新时间：2019-11-28 21:40

　　11月21日，腾讯游戏对外发布全新品牌体系，正式启用新品牌LOGO，而即使没有“换标”的动作，无论是业内人士和玩家都能感受到过去2年腾讯游戏已来到了新的变革节点，比如腾讯密集推出了一系列堪称史上最严未成年人保护措施，同时业务层面腾讯也开始大力度出海，多款游戏在全球市场取得不俗成绩。

　　近日，GameLook在深圳有幸专访了腾讯高级副总裁马晓轶，对于腾讯游戏品牌升级后的愿景，马晓轶表示：“腾讯游戏正处于新阶段的起点上，我们希望未来能有更多的空间去探索更多变化的可能性，有必要用全新形象作为进入的标志，并用新品牌传递‘科技向善’的腾讯理念。”

　　腾讯高级副总裁马晓轶

　　在采访中最令GameLook意外的是，马晓轶坚定的表示：“腾讯游戏下一阶段的努力目标是从世界最大的游戏公司演变成最强、最好的游戏公司。在内部我们比较激进的提出，希望未来从用户纬度我们中国国内和海外是一半一半、未来中国和全球都是一样强，希望更大的力度走向全球市场。”

　　十年一度的品牌升级可谓吹响了腾讯游戏全面进军全球市场的号角，同时也代表着腾讯多年来在全球游戏市场的布局走到了关键的收网期、以及攻坚期。在采访中马晓轶向行业阐述了腾讯游戏的全盘思考，从“蓝图”到“砖块水泥”、从神秘的“全球百家3A工作室名单”再到众人关心的“腾讯赛道”，以及未成年人保护问题和国内游戏业生态的看法，腾讯的洞察不断冲击着GameLook的认知。

　　但即使腾讯相比国内同行已领先很多步，马晓轶依旧对未来之路心怀敬畏，“我们清楚我们肯定还不是全球最强、最好的游戏公司，如果要强，就不是一个很简单、很容易、很快速就能达成的，这是持续演进的过程。”

　　以下是采访实录：

　　腾讯游戏“火花”新形象：连接全球用户、用科技驱动未来

　　腾讯游戏为何选择这个时候做品牌升级？这个新LOGO创意来自哪？

　　马晓轶：品牌升级的探讨2016年就已经开始了，具体执行是从2018年4月开始的，大致讲一下背景：

　　虽然腾讯游戏这些年一直持续增长，但如果看整个业务构成，我们现在追求的东西、未来希望发展的计划，腾讯游戏正处于新阶段的起点上，所以很有必要用全新形象，对内、对外、对合作伙伴有一个很明显的标志，进入新的阶段。

　　整个腾讯公司在更追求社会价值，看人和科技、社会怎样更好的共处，腾讯游戏作为面向消费者的业务，也在想怎么成为整个公司大的改变当中的一部分。

　　过去一年，一个比较大的变化在于“全球用户”，最近腾讯游戏的全球用户数第一次逼近了国内的数字，我们希望创立一个面向全球游戏玩家的品牌，形象更现代一些，既有中国特色，但又被大家视为全球家庭的成员，这是整个改变的初衷，也是我们希望达到的目的。

　　腾讯一直在做连接，连接人和人、人和服务、人和设备，连接是我们一个重要的点。而游戏我们一直觉得是连接所有玩家，之所以新LOGO像火花，就如两个人连接瞬间有火花的产生，它既象征着连接本身，也象征着连接给大家带来的印象、冲击的感觉。腾讯游戏团队的愿景，是用科技去驱动娱乐方式演进，我们希望至少未来十年能有更多的空间留给我们去探索更多变化的可能性，新的品牌也是希望传递“科技向善”这样一个信息。

　　“Spark More”是腾讯游戏新的品牌口号，腾讯要探索的more具体是什么？有哪些纬度？

　　马晓轶：Spark more是触发快乐瞬间、鼓舞连接、点亮热情与灵感，也指希望发现游戏在文化价值、社会价值、科技创新等方面的更多可能。对于我们内部来说，这个“More”有很多不同层次的含义：

　　第一个是玩法的纬度，游戏玩法是非常强有力的，大家可以看到过去两年里一个新的玩法可以改变全球整个行业，我们公司有很多员工是因为喜欢某一款游戏，然后来到腾讯，但是往往会束缚在以往玩的游戏当中，我们希望大家探索更多玩法的可能性。

　　第二个是技术，因为腾讯始终是技术驱动型公司，而且我们认为未来几年新技术对整个行业的影响会越来越大，像5G、AR、VR等等，新技术会越来越多，我们希望融汇更多的技术。

　　第三是满足人群多维度的需求，发挥游戏的多元价值。游戏用户现在已经是主流人群，如果希望未来游戏是一个更主流社会的文化表达方式，那么我们不仅要满足用户娱乐需求，更要满足用户在文化、社会方向多维度的需求，这个行业要做好准备接纳更多的人。

　　第四是我们一直说的“社会责任”，以前我们是关起门来自娱自乐，今天游戏用户多了很多，我们必须把围墙推掉，所以我们要开放这个行业，和大家一起来做。

　　第五个是整个行业的生态。大家可以看到，整个腾讯游戏今天已经不单单是我们自己在做，更多是拉着我们国内的、国外的的合作伙伴一起做。我们用互联网的方式，用一个全新的模式组建了一个全球范围的游戏平台，我们希望来探索这个平台本身发展的可能性。

　　如何保证新的品牌文化在腾讯内部执行呢？你们有怎样的保障措施？

　　马晓轶：我觉得这里面至少有三个事情我们在做。

　　我们树立更高的理想。我们希望大家真的要做好游戏，才加入这个行业。真正行业的突破都是那些理想主义者，都是想把游戏做得好的人才能把天花板拉的足够高，做出有突破的游戏，我们希望帮助大家树立更好的vision在这里。

　　我们也在内部通过各种文化的建立，来慢慢建立大家的文化。我们现在跟海外工作室合作的非常深入，可以看到在文化有一些差距，我们需要慢慢补。

　　我们在流程上加入了很多环节，内部有一个专门团队做审核。就是所有我们的产品，都会要这个团队做一遍审核，尽可能提前规避一些错误的产生，当然这个团队不大，但是我们希望这是一个很好的“看门”机制，帮我们看住这扇门，这些都是持续演进的过程。

　　目标从全球最大到全球最强：既要有好蓝图、也要有钢筋水泥

　　落地到具体业务上，有怎样的业务策略去兑现腾讯游戏全球化的愿景？团队结构会不会有大的变化？比如引入很多海外人才？

　　马晓轶：全球化我们内部有几个看法，以往按收入来看，腾讯游戏是世界上最大的游戏公司，我们在海外投资控股的公司研发人员也有好几千人，论外籍员工数量，我们肯定是中国游戏企业中最多的。但我们清楚我们肯定还不是全球最强、最好的游戏公司，所以下一阶段的努力目标是希望腾讯从世界最大的游戏公司演变成最强、最好的游戏公司。而如果要强，就不是一个很简单、很容易、很快速就能达成的，需要有很多前置的准备工作，需要长时间的开发过程才能达到。要实现这样目标有几点要做：

　　首先要有全球化视野和布局，在内部我们比较激进的提出，希望未来从用户纬度我们中国国内和海外是一半一半、未来中国和全球都是一样强，希望更大的力度走向全球市场。过去2年我们在全球市场做了很多努力，比较高兴的是成绩还是不错的，我们两款射击游戏（PUBG MOBILE、COD MOBILE）都很成功，我们也在和很多国内的合作伙伴探讨怎样帮助整个中国业界一起走向全球市场。

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　　但我们不希望低附加值的走到海外，因为有很多公司主要靠大力营销推广在全球获得成功，我们更希望产品层面在全球获得成功。同时随着中国市场日趋成熟，用户玩的游戏越来越多，会有一轮消费升级，那么就需要新的打法，我们内部称之为“核心玩法演进+基础品质的演进”。就像造一栋楼，既需要很好的设计蓝图（核心玩法），也需要很好的钢筋水泥和施工质量（制作品质）。在中国市场早期阶段，大家对钢筋水泥、对用什么大理石没那么讲究，但是未来如果我们要在中国、甚至全球成功，我们就必须把基础质量提升上去。

　　腾讯以往打法致胜的关键是我们在“蓝图”的探索上是很前置的，今后我们会继续更大力度探索新的游戏品类，再加上我们好的“钢筋水泥和砖块”，才能够造出更漂亮的楼，才能在中国在全球都取得成功。我们希望我们未来的每一款带到海外的产品，都是往这个方向走的产品，希望这些成功都是持久的，对行业有影响的，对我们未来长期成长有帮助的。

　　从发行能力到研发能力我们在全球全面铺开布局，比如印度、中东、美国等等。在海外我们在加速投资研发公司，今年多起投资和收购是针对传统的PC领域的研发公司，有一些还没有对外披露，我们希望能够帮助这些公司去开发下一代的游戏。我们会投资一些面对全球市场的产品，希望他们成为全球最头部的产品，不是拿传统的IP搬到手机上让大家赚钱，而是跟这些紧密的长期战略合作伙伴一起探索新的商业模式，新的游戏玩法，新的可以合作的、可以融合的产品。

　　很多国内游戏厂商都在出海，中国游戏走出去属于哪个阶段？目前看海外的“强手”主要是国外的主机游戏大厂，腾讯是否将进入其他硬件平台、包括采用非免费游戏的商业模式呢？

　　马晓轶：全球游戏市场真的是一个非常大的市场，现在出海的国产游戏在某些区域、某些游戏类型和限定的平台上，有一个不错的开始。但未来如果要在全球占据更高的位置，我们需要把眼光放的更开一些。因为全球市场可以从多个角度来分割，比如说RPG占全球整个份额的15%，体育游戏占18%，射击游戏占38%，你可以从玩法上分、也可以从平台分，主机占40%，PC占15%，移动占45-50%。我们有更大的全球的信心和期望，要跨越这些分割的玩法、地域和平台。

　　在未来的计划中，我们并没有把自己限制在移动游戏上，传统上腾讯是做PC游戏起家的、以往的优势都在PC游戏上，腾讯进移动游戏市场其实要比别人晚一些。其实无论各个平台还是各种商业模式，都有各自优缺点，并不是一个已经固化的格局，未来变化很多。

　　我们看大家的优点，比如主机游戏，先付费，在玩家付费前就要用品质说服玩家。所以主机游戏模式是看长板的，用长板吸引玩家，帮助玩家决策要不要买的模式。免费模式是玩家在玩到游戏之后才决定是否付费，对玩家适应度更高，可能长板不长但是短板一般都补的比较长。这两种模式有没有融合的可能性？完全有融合的可能性，过去2年游戏行业商业模式最大的创新是Battle Pass，正是介于完全的Premium Games和Freemium Games中间一点的模式，我们期待未来有更多这样的模式出现。

　　倒过来说平台，无可质疑移动游戏面对的是更大的用户群，如果希望游戏让全世界玩家都能玩到，移动游戏平台肯定是最好的平台，但移动平台屏幕小、碎片化、操作限制的特征，让它在制作游戏故事、IP、人物，甚至制作游戏核心玩法的时候，导致开发人员受到的限制比较多，而在这方面PC就明显有更大的优势。

　　所以更好的方法是融合各自的优点，比如可能跨平台开创一个游戏玩法，开创一些游戏IP。我们对未来的这些探索是非常开放看待的，而且已经有挺多行动了，希望大家期待。大家可以看到今年腾讯宣布和Switch合作，我们希望在主机领域积累更多的核心能力和对主机市场的认识。

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　　腾讯下个十年之内可能遇到新的”强手”，像今年开始谷歌发力云游戏，苹果也可能加入，而Facebook正在做VR，您怎么看这些巨头进入游戏业？

　　马晓轶：亚马逊还有一个很大的游戏团队。我觉得这是一个好的事情，证明腾讯十多年前选择的路径是对的，我们比他们走的更前面。整个互联网方面，我们看到内容是互联网越来越重要的部分。游戏是内容当中最有技术含量的，最有发展前景的方向。这就是为什么这些公司都进入。

　　这些公司进入之后我觉得是好事情，他们可以更帮助整个游戏行业走向整个社会主流。可以想像如果这些公司都在做游戏研发，做技术的推进，我相信技术的演进速度要快很多。所以我持乐观态度，第一他们会进来，第二他们进来可能会帮这个行业涨的更快，而且我觉得我们也有独特的优势，应该不会输给他们。

　　行业新增长点很多，腾讯产品赛道更看重创新玩法

　　未来产品层面有没有设定哪些具体的赛道？能否分享下？

　　马晓轶：赛道其实是一个结果，我们更多是看好未来在全球范围内会有一些玩法胜出，这些玩法可能有一些关键词。

　　比如动作射击类是一个更好的方向，因为会给玩家更直观的感受，更多沉浸感和自由度，自由度是一个重要的核心关键词。再比如“多人”，这个多人不是传统意义上的人越多越好，而是怎样让二十、三十、几百、几千人更多人互动起来，且有更好的游戏互动体验。另外一个重要的点是“目标感”，你要让用户非常清晰知道在一起干什么事情，比如并不是把所有人放在一起就是一个好的副本，但是魔兽的40人副本就是一个很好的体验、它通过BOSS、AI和用户间不同的分工，用户得有一个很好的目标感牵引，就像《和平精英》它有更好的设计和规则，让更多人在一起有更好的目标感、节奏感，也是好的。

　　那是不是通过这些关键词就定赛道了？这些关键词背后需要很多努力。举个例子，自由度不是我今天想做就能做的，要做一个真的细节丰富，让大家有更多的探索空间和行动自由、足够大的游戏世界，需要很多核心技术的积累。所以我们内部提炼了一些未来可能5-10年要跟进的新的游戏方向，而最核心的关键技术的累积，我们会设定一些项目帮助我们去冲击这些核心技术，以让我们准备好这些“水泥、砖块”。

　　《和平精英》是近几年来最重要的玩法突破

　　你们怎么看接下来一年游戏行业的发展？行业内还会有新的爆款游戏出来吗？

　　马晓轶：我觉得首先还是玩法上，看有没有机会出现新的玩法。就像我说的，可能每隔4-5年会有一个比较大的玩法出来。哪怕今天我们看战术竞技品类，已经是3年前开始出现的玩法。有很大的概率，未来的2、3年里就又有一个全新的大的玩法出现，帮助整个行业成长。

　　除了这个之外，还有很多细分领域还在不断扩展，更多的女性用户，玩家年龄不停往上涨，所以我们看到策略和动作部分的游戏增长速度很快，今年我们的微信小游戏发展还是非常好的，可以看到大量有创意的游戏，从海外来看，我们也有一些计划做一些高质量的休闲类游戏，我觉得这个行业增长点还是非常非常多的。

　　十年如一日的投资逻辑：重点投资最高水准3A工作室、投资潜力IP

　　腾讯的全球化比较大的部分是通过投资的方式去实现的，为何是这样？

　　马晓轶：世界最顶尖的游戏开发团队当中，大比例的也都是通过投资。投资有个好处可以让最优秀的开发人员拿到最多的资源，这是市场匹配过程，也是整个全球游戏行业的运作方式。我们认同这个模式，也希望有更大的贡献在这边。

　　我们盘点过全球市场真正有3A级的制作能力的团队，从1990年到现在，最前列游戏制作公司一共有100多个，这100多个工作室就是“核弹头”，其中20个以内是大公司自建的，比如索尼、微软等等，有将近50个在过去的20多年里被投资、收购，另外关掉了10几个。在过去3年里大概又有16个被其他大的公司投资、收购，其实剩下的并不多。如果看整个中国游戏行业在未来全球格局当中的位置，就看这份短名单中中国的、腾讯的能够有多少个，这是一个非常关键的数字。

　　所以我们一方面通过在海外的投资并购，另外一方面我们也期望助力我们内部团队加入到这个名单当中。我们也在和国内的合作伙伴探讨，如果他们有这个信心或者意愿，来帮助他们也进入到这个范围。

　　腾讯眼中的优秀公司是怎样的？你们投资的标准是又是怎样的？

　　马晓轶：就像我说的游戏是一个“技术+艺术”的，艺术部分相对比较难把握，而技术、制作能力部分，需要很长时间积累才能达到。具备这个能力的公司和工作室，我们一直做盘点，当然这里有我们的商业机密，如果你看腾讯历史上的海外投资等各方面，其实我们一直在按照这个逻辑一步步走，这个短名单不是说今天才有的，而是有了很长时间。

　　能够做出这样产品的公司有几个非常好的特性。

　　第一、一定要有足够的历史，不是说历史很短的不能做出来，但是大概率能做出来的团队中一定有很长历史的团队，这样的历史一般是十年以上。

　　第二、十年以上，一定是做了多款游戏，比如说3款游戏，不一定3款都成功，但是至少3款完整游戏以上的团队，团队的主要人员，比如说主策、主程、美术、管理端，这十年中相对稳定，大家互相知根知底，我知道你的技术极限、创意极限。

　　第三、确实有足够的技术门槛，无论是引擎，各种工具集的准备，无论细致方面，有很多积累。

　　第四、相对来说他们的观点比较平衡。对于他们想做什么，能做什么，应该做什么，其实应该有一个更好的平衡。

　　十年前腾讯建的波士顿工作室，如果按照刚刚标准有各种不符合。第一历史很短，是从0开始创建的，并没有完整的经验。第二，手里没有工具集，是临时拿的工具集。所以从各方面来看，那个时候我们对整个行业深度的理解是不够的。

　　站在今天，我们其实已经和很多行业公司有非常长时间的交流，就像大家可能知道我们投资Riot是2007年，还与很多公司有很多长期合作，这些合作帮助我们很好的去理解这个行业。

　　现在国内市场很多游戏厂商购买IP改编权，而“海外的强手们”多半都拥有自己的游戏IP，走向全球的腾讯游戏在IP方面如何考虑的？

　　马晓轶：大IP的显现并不见得是这个环境造成的，而是整个用户的变化造成的。如果看全球市场，也是成熟的IP会更吸引到用户，这有它客观的市场规律，中国也是受这个市场规律支配的。在可见的未来，IP的作用也会越来越大，我们们对IP上游投资力度最近在加大，但是很多还没对外讲，因为IP培养要求非常长线。

　　好的IP应该是非常丰富和全面的故事、背景、人物各方面，需要多方力量合作。我举个例子，从去年开始，我们就加入一些大的IP的初创版权委员会，在IP创立的时候就投资，然后和我们几个合作伙伴一起从零开始建设新IP。

　　第二、刚刚也说了，主机、PC游戏是建立游戏IP的最好的方法，我们也有和一些大的合作伙伴从零投资大型的真正商业级游戏项目，这些项目可能第一步不是我们自己团队做，但是我们会作为出资方来投资，希望未来能够把这些游戏培养成真正意义上的好游戏，成为好的IP。

　　我们内部也有一些计划，我们也有一些项目在制作过程当中。就像大家所知的，要做这样的东西都是以3年、5年计的，需要很长时间的积累。

　　团队要有自驱力才能研发顶尖产品，类型突破最重要

　　最近腾讯内部对3A游戏的讨论挺多，腾讯是不是要大力做3A游戏了？

　　马晓轶：其实我们内部并不想提3A，我们内部叫法是“高的基础品质和production value”这两个更重要，然后再加IP+玩法，我们确实很在意这四个方向，这四个构成了世界顶尖游戏最重要的点，要远比3A这个标签更重要，因为3A是很难定义，每个人定义都不一样。

　　那么如何才能促使团队做出顶尖的高品质游戏呢？腾讯在内部创造怎样的环境？

　　马晓轶：这里有一些需要稍微纠正一下，第一我们并不是一个非常KPI驱动的公司，我不知道为什么外界有这么一个印象。有KPI驱动的游戏公司至少几千家，但并不是每家都驱动成功了。驱动我们成长最重要的是做出最顶尖的产品。

　　怎么做出顶尖产品我们内部的答案是，需要我们工作室有更强的自驱力，所以我们给内部的研发团队很大的自由度。大家都听说腾讯的内部竞争很激烈，激烈是因为大量授权给一线团队，给大家足够自由度之后，互相之间会有竞争。但我们觉得这是好的，这是在市场环境下的一个正常的竞争，所以我们并不反对。

　　另外一点，大家聊的比较多的是包括整个腾讯公司的中台建设问题、技术贡献问题。我们内部很认真讨论过这个问题，我们有很多游戏有非常类似的技术需求，我们有投资世界最大的游戏中间件，对这方面的好处是非常清楚的。

　　另外其他很多公司也有很多负面案例，你逼着一个团队，明明这个团队有自己的需求，有自己的历史，硬要他用另一个哪怕很好的技术，也会是灾难性的。所以很多时候这些决策并不是那么简单的非黑即白，需要权衡考虑。腾讯内部原则是，确实大家一定要用到真正意义上的基础设施，我们都是共用的、打通的，但是只要在这个基础层以上的层面，我们更多的是自主层，平台提供所有这些技术能力，你需要就拿，不需要就不拿，我们更多是这种态度。

　　您刚刚说到海外投资、也有投IP，这些有点像砸钱抄近道，那在真正自研能力和技术的积累上，这条最难的路怎么走？是否会重点引入一些知名的开发者？

　　马晓轶：这个稍微解释一下，名单中100多个公司大部分都在大公司手里。这当中大公司自建的是十几个，比例大概是10%几，大部分团队都是通过长期的商业合作慢慢纳入体系的，这是大的市场规律，所以我们也是两条腿走路。我们希望把好的、高质量工作室纳入到我们的体系、生态里，同时当然我们要自建。

　　我们《和平精英》做的又快质量又高，离不开Epic这样合作伙伴的支持，他们有专门的工程师团队在我们这边现场常驻，帮助调整产品。再比如我们投资了育碧之后，我们和育碧有非常深入的研发方法论、工具和开发上的交流。上次接受采访时我也说，育碧在某些点上做的非常非常深，举例来说，他们有一个小团队，有3个人做了12年时间，专门做一个技术，就是电筒光在各种场景下的光照效果，比如风雪天、冬天、春天、夏天、下雨，电筒光怎么样有灰尘起来，怎样显得更真实，在这方面他们有很多的积累。如果有一天中国团队也能够走到这样的阵营里，我们就知道差距在哪里了，也就知道怎么补这些差距。

　　比如说叙事能力的积累，比如工具集的积累、一些非常细的技术，今年我们在公共部门准备了很多技术，有一个技术是怎么样让游戏里动物的动作看起来更自然，这部分我们希望能组成一个模块，然后大家都能用。再比如说在自动渲染的一个大地图上的路径、水和土地边缘，如何看起来更自然，我们做了一个专门的项目。就像我说的，我们希望这个自助餐的餐桌上越来越丰富。

　　所以我觉得投资、自研两个战略是齐头并进的，这两方面一定相互有帮助。

　　倒过来我们在中国，从游戏本身来看，游戏内只是他的其中一部分，当然是非常重要的一部分，游戏外也很重要，无论是商业模式还是“电竞”这个运营模式，都是游戏的模式。我们如果看《英雄联盟》，这个游戏的玩法、卖皮肤商业模式、电竞的赛事体系，这些都是定义了MOBA游戏的重要的点，今天你再做一个MOBA这些都不能抛开。那怎么样做孵化体系？怎么样做周边的电竞？甚至拓展更新的商业模式，我们也有很多地方可以帮助到这些好的、顶尖的游戏公司，大家有很多互补性，帮助他们也帮助我们团队。

　　我们有一些项目也是非常有名制作人，但更多的是靠整个体系，靠整个团队的力量来做。单个人在这个行业里起的作用是相对有限的，我们更看中的是有完整体系，有历史，互相之间配合，经过项目验证的团队。

　　持续定义电子竞技的《英雄联盟》

　　腾讯过去一段时间做了不少IP游戏，做IP产品开发会不会影响腾讯自研团队的创新能力？

　　马晓轶：我们并不会这么认为。以海外的例子来看，IP进入这个市场已经很多年了，成功的续作不断，但是另一端并没有限制住新的玩法出现。只是说真正在推动这个行业前进的是最大的玩法变化，这个变化真的不是每年都出现。如果盘点过去二十年，大的玩法上的演进2000、2001年是CS，2004、2005是魔兽世界，2009、2010年是《英雄联盟》等等，也是每隔4-5年出现一次机会，所以这当中质更重要而不是量，并不会影响到每隔4-5年出现真正的大的创新。

　　今天来看我们公司无论是用户还是收入，非常大的一部分是来自这样类型大的突破。所以站在我们的立场，无论是已经验证过的路径，还是从已知的分析来看，怎么样让下一次大的行业的突破出现在我们的平台上，出现在我们的生态内，这个是最重要的。

　　未成年人保护企业标准理应最严：游戏业并没有大的危机

　　关于主管部门未成年人保护的相关规定，腾讯事先曾经预估到会这么严格吗？

　　马晓轶：其实我们差不多3年前左右已经开始建设这个系统了，从事前、事中、事后建立了一整套系统，来服务整个链条。现在玩游戏是一个普遍的社会现象，必须管理好。腾讯在全球加入了很多游戏行业组织，去了解全球游戏业怎么应对这个问题，海外也同样有这个挑战。

　　其实更好的方法本来就是行业制定更严苛的规则，应该企业自己的规则最严格，比企业力度稍微弱一点的、更泛一点的是行业原则，再上是主管部门法规，法规上有正式的法律，每一层越往下越严，我们最早就有这个认知。

　　可以看到腾讯整个未成年人保护体系实现了目前整个行业里最严格的体系，我们也有和政府部门一起讨论和参与整个行业规范制定，希望能够真正帮助这个行业把未成年人保护问题解决好，让行业能够往正确的方向去做正确的事情，所以我们的准备是很充分的。

　　堪称全球最严的腾讯未成年人网络保护体系

　　总量调控、未成年人保护规定落实后，中国游戏业未来发展是不是会受到影响？比如现在国内游戏业生态是不是已经在萎缩？

　　马晓轶：我觉得不会，一方面确实这个行业有很多低质量的游戏内容，所以我倒是对总量调控持中立态度。另外，我们和行业主管部门沟通中大家也是很开放看待这个行业，包括我们很多对外合作，大家都很满意进展，确实也是在主管部门支持下做的。我并不认为大家觉得未来有什么限制，只是希望游戏业以更长远和更高质量的路径发展。

　　生态是否萎缩要从哪个角度来看，也许现在公司数量跟高峰期相比已经大幅减少，但有时候往往是泡沫被挤掉的过程。因为你看用户侧，无论是消费金额、用户数量，反而在不停增长，从这些角度我觉得游戏业并没有太大的危机。

　　对比下中国和美国的游戏行业，两个地方游戏业总产值接近，美国整个游戏从业人员大概在27-28万，中国最高峰是3年前100-120万的从业人员。美国公司数量差不多3000家左右，中国最多的时候超过1万家游戏公司。中国游戏业从过去蒙头狂奔的阶段，正在回归到一个成熟市场应该有的量级，在这个成熟市场当中有能力的，能做高品质产品的人更容易获得成功。

　　采访后记

　　每一年GameLook都有幸与马晓轶面对面做次采访，从而有机会去全方位挖掘腾讯游戏的业务逻辑，但每一年的采访中马晓轶都能给出更加系统、更加全面、甚至更出人意料的答案，可见腾讯游戏的业务思维方式一直都是一根螺旋式上升曲线。

　　在这次采访中，我们也问到了马晓轶，对他和腾讯游戏来说到底有没有经历重大的挫折和困难？毕竟腾讯过去这些年一路上学费也交了不少。马晓轶的回答是：“进入一个新的阶段，一定意味着做一堆我们从来没有干过的事情，但我觉得这并不是今天才有的，我们一直以来就是这么来干活的。”

　　在GameLook看来，腾讯人善于挑战未知和不可能，比如无论是PC还是手游上电竞生态这事都是腾讯真正做成的，因此腾讯游戏新的品牌口号不仅仅是洋气好听、而是腾讯管理层和团队多年来身体力行的真实状态，也许游戏这件“无限可能”的事情对腾讯人来说才足够有挑战吧。

　　来源：GameLook

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文章转载自新浪新闻

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